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多项目管理中如何进行资源管理

字体大小:[日期:2017-11-27]阅读:

导读:多项目管理中如何进行资源管理
当谈到多项目管理中的资源分配的时候很自然会考虑到 TOC 约束理论的使用,包括 关键链缓冲的设置和瓶颈资源的分配方法等。 在谈集成产品开发和

多项目管理中如何进行资源管理 当谈到多项目管理中的资源分配的时候很自然会考虑到 TOC 约束理论的使用,包括 关键链缓冲的设置和瓶颈资源的分配方法等。 在谈集成产品开发和研发流程的时候, 我们谈到了 DCM 开发链管理的概念以对应 SCM 供应链管理,由于研发过程本身也是产品生产的一个过程,因此可以看到供应链管 理中的很多思想在集成产品开发中同样适用。这自然让我们考虑生产计划中的资源 分配,产能约束,需求优先级,生产过程排序,计划和排产过程,工艺路线等一大 堆东西,而这些在 DCM 开发链管理中同样适用。 1.形成资源池 在研发多项目管理中,一个重点就是人力资源在多项目间的管理和分配。首先是要 形成资源池,资源没有在项目中的时候必须回到资源池,资源池对所有项目是共享 的,这是资源能够在多项目间进行平衡调整和分配的基础。同时我们还需要关注资 源的使用周期,个人任务粒度到周是比较合适的,即先管理到资源在某周上是否空 闲,而不用细化到天。 资源池可能是在行政线管理,项目立项后需要资源向资源池提出申请,项目必须有 明确的收尾和团队解散时间,项目解散后资源重新回到资源池等待分配。IBM 在资 源池里面有个重要的提法就是宁愿一定比例的资源在资源池中空闲着,也不愿资源 陷死在项目里面释放不出来。项目团队组建的时候向资源池里面要人需要计入项目 的人力资源成本,或者说项目如果按预算或者少于预算成功完成后还有一定的返现 奖励,这样项目就不会一直去占用某一个资源,同时资源在一定的时间段里面工作 量情况,整体的对项目的贡献率也一清二楚,长期在资源池里面没人预定的资源由 于无法挣够足够的积分被自然淘汰掉。 2.关键资源分配计划 TOC 理论的一个重点就是要关注到瓶颈资源,在 APS 里面可以对物料定义是否是关 键物料,而关键物料也就是瓶颈资源,所有当多项目优先级定义完成后可以接着做 的事情就是首先安排个关键人力资源的计划。先把关键资源按着时间周期根据项目 的优先级进行分配,当关键资源存在瓶颈的时候自然就涉及到优先级低的项目取消 或者项目目标进行调整。 痛下决心在阶段决策点砍掉某些项目或重新分配资源并不是一件容易的事情,这往 往涉及到干系利益人多方的博弈,这导致我们经常看到一直泥潭现象,所有的项目 都在运转,但是都处于超负荷和低效状态,每个项目都达不到预期的项目目标,这 种项目组合是很难达到我们期望的业务目标的。 3.无资源约束无限资源分配计划 在做这个前还是推荐先做关键资源分配,原因在于关键资源往往是短期无法通过招 募或外请专家等方式解决的。对于关键资源需要对公司现有的研发过程和业务场景 相当熟悉,短期无法很好的替代。关键资源分配完成后可以考虑无资源约束的资源 分配计划,具体仍然需要按照项目优先级进行分配,这里就涉及到了项目的关键路 径进度计算,多项目间的活动任务依赖约束。 为何要做无限资源分配计划,原因在于我们仍然需要知道一个最乐观的研发周期和 进度,虽然现实情况资源永远都是不够的,但是你仍然需要这个乐观值,这个乐观 值和关键路径是我们进行调整的基础。 4.有资源约束的资源分配和调整 对于单项目有一个重要的模型,即项目的研发周期和投入的人力资源关系模型。一 个研发项目有一个底线的人力资源投入,当投入的人力资源增加的时候可以缩短研 发周期,但是投入资源到一定量后即使再投入更多资源也无法再缩短项目周期了。 通过历史项目的经验和估算我们对任何一个独立的项目都应该得到一个资源投入和 研发周期关系的曲线图,这个曲线往往是我们后面进行组合分析和模拟的基础。 当考虑资源约束后,后续问题就变成了资源的分配和在多项目之间的平衡问题。而 根据 TOC 理论,我们一定要建立一个目标函数,对于多项目管理这个目标就是如何 在同样的资源投入下得到最大化的收益,当研发项目的收益不容易衡量的时候可以 考虑如何得到最大的生产率和产出物。我们所有进行的资源平衡操作都需要以此为 依据进行。 在这个过程中首先要考虑的就是在有限的资源和预算情况下是否需要砍项目,这就 涉及到了多项目情况下的项目组合选择问题,可以参考我原来写的用水晶球模拟工 具进行多项目选择的文章。确定了多项目的选择最终选择了项目后就需要做资源如 何分配的问题,哪些优先级高的项目应该优先分配资源,如何调整多个项目间对某 个资源的同时占用和冲突,如何保证资源的闲置时间最少等都是在资源分配中需要 考虑的问题。 5.运筹排序论 多项目间肯定存在在某一个共同的时间区段对某个资源同时存在需求的问题,因此 该问题转化为了共享或冲突资源在多个项目间的排序问题。这个排序问题类似于我 们在单项目管理中讲的受资源和岗位角色约束的进度计划安排。你必须要先解决好 关键资源在多项目间的安排和排序,然后再考虑非关键资源如何配合,只有这样多 项目间才能够很好的协调。 资源的空闲时间少, 多个项目的平均研发周期短, 这都是排序必须关注的目标约束。 在供应链管理中我们知道最前端的输入就是需求,需求包括订单和预测。进入需求 管理计划中最先需要考虑的就是需求的优先级排序,在多项目管理中也是首先要做 项目的优先级排序。但是这里有一个在组合管理中强调的重点,即当我们的业务战 略不一样的时候,项目的优先级排序往往是不一样的。也就是说这又是一个组合分 析中的 what-if 模拟过程。在这个过程中就涉及到短期和长期,风险和收益,投入 和收益, 资源和周期等多方面的组合分析和平衡过程。 只有有了项目的优先级排序, 关键资源才可能按照项目的优先级排序进行分配, 越优先的项目越优先分配到关键 资源。 多项目间是否存在依赖关系,是在资源分配中必须要首先考虑的一个问题。如果不 存在依赖关系,则资源的分配较为简单,只需要解决和平衡多个项目对同一时间对 关键资源的冲突。当多个项目间的活动或任务存在依赖关系的时候,问题就变复杂 了,往往其中一个项目的资源调整就会对相关联的项目的进度和资源分配造成影响。 在多项目管理中的资源分配,多项目应该要看做一个更大的集成项目来统一考虑进 度计划和资源调配。因此多项目中资源管理仍然需要遵守从顶向下,先粗后细的项 目计划制定过程。即对于包含多个项目的大集成计划,则初期的考虑只需要考虑到 单个项目的一级里程碑即可。这类似于在供应链管理中的主生产计划和 MRP 计划关 系,粗排产和细排产作业的关系。只有粗粒度的集成进度计划可行,才有必要做进 一步的针对单个项目的细粒度计划。 对于单个项目,必须要考虑项目估算周期和项目浮动周期这两个重要因素。假如现 在是 1 月份,项目周期是 2 个月,但是要求是项目在 8 月底前完成,则该项目的开 始时间的浮动周期是 1-6 月的任何一个时间点开始都可以。在多项目管理中对项目 进行进度安排的时候,首先需要安排浮动周期最小的项目,然后再考虑浮动周期较 长的项目。 捷为 iMIS-PM 集成项目管理系统-中国项目管理系统领跑者

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